一个大胆的、甚至有些冒险的合作模式在罗明脑中逐渐成型：
罗明负责“聚人”
和“管人”
：利用他在工人中的声望和对项目的了解，在一建启动“剥离”
程序时，主动接触、甄选、吸纳核心骨干（如王德）和可靠的熟练工，组建一支精干的劳务队伍。
他负责日常的现场管理、技术指导、质量控制、人员调配和思想工作。
张波负责“接活”
和“资质”
：利用通达的建筑资质（或通过挂靠更高资质）以及张波的市场人脉，承接工程（可以是常青花园后续被分包出来的部分，也可以是其他项目），然后将劳务分包给罗明组建的这支队伍。
张波提供合同保障、必要的资金支持（如前期垫付部分生活费、工具费）、以及与总包单位（可能是一建或其他公司）的协调。
利益分配：双方可以按比例分成。
罗明依靠管理能力和工人信任获得管理费和分成，张波依靠资质和人脉获得分包利润和管理费。
风险与机遇：
这个构想充满诱惑，但也布满荆棘：
刘建国的态度：刘建国会如何看待这种合作？这算不算挖了他“整合”
的墙角？还是说，这本身就是他“整合”
计划中默许甚至乐见其成的一部分（由张波控制核心劳务）？罗明需要试探。
张波的诚信：张波是纯粹的商人。
合作初期可能倚重罗明，一旦队伍稳定、模式成熟，他是否会过河拆桥，踢开罗明自己接手？罗明必须争取足够的话语权和制衡手段（比如核心骨干的忠诚度）。
工人的意愿：工人是否愿意跟着罗明走？离开相对稳定的国企（尽管即将被剥离），投入充满不确定性的私人劳务队？这需要罗明去做工作，展示前景和保障。
管理挑战：从技术负责人转型为劳务包工头管理者，角色完全不同，挑战巨大。
劳资纠纷、安全事故、进度压力……都是悬在头上的剑。
然而，机遇同样巨大：
抓住核心资源：在行业转型的关键节点，抢先整合一批宝贵的熟练工人和骨干。
实现自身价值：摆脱在国企体制内的束缚和倾轧，真正按照自己的理念去管理、去创造价值。
可能的财务回报：如果管理得当，收益将远在一建做技术负责人。
罗明走到工地边缘，望着眼前钢筋水泥的丛林和穿梭忙碌的身影。
王德正指挥着几个青工绑扎钢筋，动作一丝不苟；李强推着砂浆车，额头上汗水涔涔；陈水生蹲在墙角，默默地吃着午饭……
“价值……”
罗明低声重复着，眼神中重新燃起火焰，那不再是之前为理想燃烧的热忱，而是一种更为冷静、务实，甚至带着点狠劲的决断之火。
“张波……”
他念着这个名字，一个计划开始在他心中迅成型。